nullisland
December 1, 2019
📚 Books I read in 2019
2020 is approaching fast, so it’s time again to look back. After 2018 was already a good year for reading, this year I exceeded my goal of 30 books. Here you will find a short paragraph overview for each non-fiction book I have read (listed by date read). Connect and shoot me a note if you want to talk about a book or if you need a recommendation. If you only want to read one book from this list, go for Safi Bahcall: Loonshots - How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries.
December (most likely read by then)
Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle: Trillion Dollar Coach - The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell
This book shares the leadership lessons of Bill Campbell, a former executive at Kodak and Apple who later became the CEO of Intuit. But he’s more known for his role as a coach to the A-line of Silicon Valley, including Steve Jobs, Eric Schmidt, Sundar Pichai, Marissa Mayer, Dick Costolo, Dan Rosensweig, Donna Dubinsky, Sheryl Sandberg, Ben Horowitz, and many others. It’s not a great book but a light and warm read, full of entertaining anecdotes. My key take away: Care about everyone, ensure trust and safety and treat your team with respect. Your title makes you a manager, your people make you a leader. Love and compassion are the key to business. It is a gentle reminder for those who have once again let themselves be blinded by politics, prozesslust and dividends. Also: Treat one person unfairly and your entire corporate culture may be at stake.
Richard Ogle : Smart World - Breakthrough Creativity And the New Science of Ideas
Another highly readable book on the process of innovative breakthroughs, creativity and network theory. Ogle mixes an entertaining cocktail of famous case studies with reasoning. It’s a bit hard read from time to time. His point is, that those who can make connections between idea spaces (in the spirit of Ludwik Fleck’s thought styles) only loosely related by weak ties are the ones making the big breakthroughs. One has only to connect and combine ideas, idea spaces and processes. He argues that ideas exists not only in our heads but also in an idea space, that represents the zeitgeist and society’s opinion on specific topics. And if we let these idea spaces work for us, we can achieve great things.
Christopher Wylie: Mindf*ck - Cambridge Analytica and the Plot to Break America
It’s a mystery to me that the book didn’t get more attention. It’s a cautionary tale about the efforts of Cambridge Analytica, Steve Bannon, the Mercer’s and Russian intelligence units to influence the 2016 U.S. elections and the U. K. Brexit vote. It makes you think and it scares you at the same time. But the biggest question is: Why did they all get away with it? The threat is more alive than ever and we will likely see more rising autharian political control information management and warfare attempts in the coming years. We need to talk about platform regulation. Now.
Frans Johansson: The Medici Effect - What Elephants and Epidemics Can Teach Us about Innovation
A quick and enjoyable read. Johansson argues that innovation comes from diverse industries, cultures, and disciplines when they all intersect, bringing ideas from one field into another. He also recommends assembling diverse teams of people to collaborate on innovation. None of this is new for many, but Johannsson wraps it up beautifully with great stories and cases.
November
Arthur C. Clarke: How the World Was One
I have a weakness for communication infrastructures. So I was very surprised and very happy when I discovered that Arthur C. Clarke (the author of 2001) had written a book (more five short books) about the history of global communications. The first book is about the laying of the transatlantic cable in the 19th century. It’s a thrilling read about Victorian pioneers watching the flickering light of the early telegraph stations. The second book is about telephony and radio. Books three, four, and five are a bag of essays about satellite technology, fiber-optic cables and the future of communications technology. Only the first part justifies the purchase.
Robert Jungk: The Big Machine
Jungk is a master of words. In this book he describes the emergence and birth of the European Organization for Nuclear Research CERN, which claimed to contribute to world peace through the internationalization of nuclear research. It’s written much like Tracey Kidder’s book “The Soul of a New Machine.” It romanticizes big science and big tech. A highly intriguing look at the time and a warm welcome to the black mirror tech zeitgeist of our days.
Louis V. Gerstner Jr: Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround
Lou Gerstner’s memoir about the historical turnaround of IBM is a terrific, unpretentious, witty and honest description of the IT industry in the 1990s. He shows that small things can make a big difference and that change tends to move from side-to-side and not from the top to the bottom or vice versa. True transformation is driven through horizontal connections among peers and the best way to create change is to empower it with the right organizational structures.
October
Susan Cain: Quiet - The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking
An eye opening book. Susan Cain argues, that today’s life is increasingly optimized for group interaction, which is mostly driven by extroverted personalities. We tend to believe that all creativity and all productivity comes from the group. But this is against the nature of at least one third of mankind. Introverts favor solitude. They love deep connections, dislike small talk and conflicts, don’t take risks for fun, enjoy long working sessions, tend to think before they speak, don’t enjoy multitasking or prefer lectures to seminars. It is one of those books that will resonate with you on the first pages or not. If not, at least it will help you to understand people like me a little better.
Marc Randolph: That Will Never Work - The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea
A light and entertaining review of the first years at Netflix from Marc Randolph, Co-founder and first CEO of Netflix. It’s full of startup anecdotes and stories you’ve probably read elsewhere in a similar fashion. But it’s always good to remember that the biggest and most influential companies these days have started only with an idea plus a big portion of luck.
Greg Satell: Cascades - How to Create a Movement That Drives Transformational Change
One of those books I’d like to have loved. But the spark didn’t jump. It has all the ingredients I like (network theory, change driven by ecosystems and communities, innovation theory etc) but if you have read a few books on similar topics, this one is repetitive. The core message is: „You need networks and values. Small groups that are loosely connected but united by a common purpose.“
September
Sean McFate: The New Rules of War - Victory in the Age of Durable Disorder
Well… It raises some good points about the state of the world, but ultimately the whole book is about that “the West” has gotten really bad at “war”, because conventional war is dead. The author thinks, that „the East“ and more and more „non-state actors“ (all hail to private armies hired by big techs) as well as brutal shadow tactics, stealthy wars and mercenaries will win on present and future battlefields. Oke. The whole book is more an opinion than a well-researched analysis. Keep that in mind, when reading it.
Daniel Coyle: The Culture Code - The Secrets of Highly Successful Groups
There are a ton of stories about business leaders, professional athletic coaches and more, who all succeeded or not succeeded to form outstanding teams. Instead of feeling overwhelmed, read this one. It covers the most basics parts on how to create a fruitful strong culture that lasts: First, a strong culture sets up an environment where a team can deal with uncomfortable truth-telling and be candid with each other. Second, when people make themselves vulnerable by sharing information about themselves, they build connections and trigger that it’s same for others to do the same. And third, a group with shared values and strong emotional bonds performs better than a group that only consists of bright people or a group that was build around a specific skill sets.
August
Peter Godfrey-Smith: Other Minds - The Octopus, the Sea, and the Deep Origins of Consciousness
First: For a smart animal, octopuses are very weird. The books starts with a fascinating summary on how life started being able to sense and how we got the first bits of nervous systems. It then drifts into how octopuses are different to anything else on this planet. The author then philosophises whether octopus have the same “centralized brain” as we do, or if it’s more of a sum of its arms/parts. The most alien thing in our universe lives in our seas! Unfortunately, the book lacks structure and, in part, depth of content. That makes reading a little challenging. It reads more like a collection of essays, thoughts and anecdotes next to each other. Anyway, the core remains absolutely fascinating: If you want to find a different form of intelligence, don’t look further than the octopus.
Eric Weiner: The Geography of Genius - A Search for the World’s Most Creative Places from Ancient Athens to Silicon Valley
Weiner has written an entertaining book about how and why golden ages of genius creativity sprout up at different places and times around the world. His definition of creativity is the ability to come up with ideas that are new, surprising, and valuable. He thinks that genius is not genetic. It clusters in certain places and times, which all share specific characteristics (they’re open, there is a certain amount of friction and tension, these are places where cultures interact, the cities are dense and often feature a certain level of arrogance). His writing style is a bit unusual. He describes his expeditions to the different grounds and then also travels „back in time“ from time to time… But that’s just probably me. Highly recommended, if you’re into ecosystems, innovation and history.
Chip and Dan Heath: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die
This is one of those books that fits on a cheat sheet that will be on your table for years to come. The authors describe how ideas stick with people and which qualities an idea must have to be sticky. Of course, they wrapped it up in a clever acronym: Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, Stories (SUCCES). You have to read it to get it. So, just do it. The book will make your ideas better.
Phil Knight: Shoe Dog
Didn’t know what to expect. But the biography got me. Unlike many memoirs, it’s not an ego gratifying display of Phil Knight’s awesomeness. Instead, it features a deep focus on the beginning years of Nike especially around the first decade and the equal partnership between Bill Bowerman and Knight. It’s a story about a small company that was (and is) in love with shoes. Knight covers all of it in detail. The ups and the many downs. Today, Knight is worth over $36 billion and the founder of one of the most iconic brands on the planet. But if you read the pages, you will meet no superhuman, but a pretty normal, loving and at times desperate but optimistic human being.
July
Safi Bahcall: Loonshots - How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries
One of my books of the year. It’s a blend of history, physics, innovation and business. And it’s brilliantly written. Bahcall shows how you can orchestrate and encourage innovation, creativity and „loonshots“ — a neglected project, widely dismissed, its champion written off as unhinged — in groups and organizations. His message: Innovation is not about culture, it’s also about structure! You need parts of your organization where ideas can flourish and develop. You can only make progress when you adopt new ideas, which are almost always resisted by those with a strong vested interest in the status quo (who will state that you can not make money with your new innovation).
June
David Epstein: Range - Why Generalists Triumph in a Specialized World
Another top contender. We live in a world full of specialists. We even train our kids to become one. We say to them: Pick an area of focus and stick to it (see for example the 10000 hours theory, the grit theory or the Tiger Mom theory), it seemed obvious to many that we should specialize as much as possible and as early as possible. Success will follow. But our world gets more and more complex. That’s why we need new rules of understanding on how we can prepare ourselves for a messy and wicked world. That’s where generalists come into play. People who link disciplines, think different and embrace collaboration, because specialization can actually hamper our ability to excel. The book is well written, full of concepts and stories that invite you to browse more ideas and studies.
April
Ingrid Burrington: Networks of New York - An Illustrated Field Guide to Urban Internet Infrastructure
A short and practical read, if you’re living in New York City. I’am still waiting for a Burrington book on communication infrastructure and how former political long-term infrastructure installation decisions influence our internet-present and near future future cloud politics.
Tracy Kidder: The Soul of a New Machine
A book from a time which I have not experienced, but which I have been allowed to experience through the words of Tracy Kidder. Written in 1981, it chronicles the building of a 32-bit microcomputer at Data General. This was a time when the competitive environment for computer advancement was heating up to a furious pace. Today, it reads like ancient history, but in fact it was the dawning of an age. It’s also a story about engineers bonded by a shared mission. They endured not just for themselves, but for one another. You should read the blog posts by Bryan Cantrill and Jess Frazelle to get a better feeling for the fascination about the time, that I fully share.
March
Yuval Noah Harari: 21 Lessons for the 21st Century
Well, a typical Hariri with the typical pros and cons. He’s a guru. Be careful.
Niall Ferguson: The Square and the Tower - Networks and Power, from the Freemasons to Facebook
Tough read. Niall Ferguson argues that history is not only about hierarchies which house in high towers and rule the world. Throughout history, power has resided also in the networks in the town square below the towers. They helped revolutionary ideas to spread and helped to tumble down the towers. So far, so interesting. But here’s my problem with the book: It’s dense. Really dense. And Fergusons writing style isn’t… elegant. He also tries to frame the entire history of mankind as a constant struggle between the power of hierarchies and networks. It’s obviously too binary. However, the bottom line is smart and well researched. There are also lots of words on network theory in it. Which is a good thing.
Liam Young: Machine Landscapes - Architectures of the Post Anthropocene
A good compilation of essays on existing and new critical communication infrastructures. Although the world is becoming increasingly digital, physical representations are still needed, when it comes to power the digital world. This creates new sacred temples to which very few people in the world have access. An extreme imbalance is created. And there is nothing we can do about it.
L. David Marquet: Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders
“Leadership should mean giving control rather than taking control and creating leaders rather than forging followers.” That’s the quintessence of an entertaining and educational book on how people should lead. It’s one of the better leadership books I have read. According to Marquet, the key to success is giving your people control, by building competence and provide organizational clarity. It’s also not a “this is the way things must be done” kind of book. His core belief is that we can all be leaders. And the best way to get to that is to have a leader who can help identify the shared goals and vision for the team, and then let them do their work, providing feedback on what is working best as a way to attain excellence (vs avoiding mistakes).
John Carreyrou: Bad Blood - Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup
What a breathtaking and insane story. Even Bill Gates said, that the book was book so compelling that he couldn’t turn away from it. Anyone who has anything to do with the Silicon Valley, in a professional or private context, should read this story. It describes the worst-case scenario of what happens when a CEO prioritizes personal legacy above all else. Let me close with the words of Bill Gates: “Bad Blood tackles some serious ethical questions, but it is ultimately a thriller with a tragic ending. It’s a fun read full of bizarre details that will make you gasp out loud. The story almost feels too ridiculous to be real at points (no wonder Hollywood is already planning to turn it into a movie). I think it’s the perfect book to read by the fire this winter.“
February
Walter Isaacson: The Innovators - How a Group of Hackers, Geniuses and Geeks Created the Digital Revolution
Much, much love for this book. The Innovators is obviously not a comprehensive history of all computer and internet-related technology. It’s more an enjoyable and informative book about several fascinating people — the highlights — who participated in the long story of installing the foundations for our internet-driven world. Isaacson also shows that the digital revolution is to a large extent a team game that spanned space and time. We all stand on the shoulder of giants.
Christian Davenport: The Space Barons - Elon Musk, Jeff Bezos, and the Quest to Colonize the Cosmos
Space Barons is a book about the new space race. In particular a book about Elon Musk and SpaceX as well as Jeff Bezos and Blue Origin, Richard Branson and Virgin Galactic, Paul Allen and Stratolaunch plus some earlier and more ancillary companies (lead by Burt Rutan or Mike Melvill, a part I enjoyed very much). It’s also a book full of familiar Silicon Valley tales, so yes, you will find hype narratives and libertarian messages (e.g. regulation will kill the industry and the opportunity that is space). But in sum it is a good summary of the status quo.
January
Steven Johnson: Where Good Ideas Come from: The Natural History of Innovation
By now a classic, I’d say. The printing press, the pencil, the flush toilet, the battery — these are all great ideas. But where do they come from? What kind of environment breeds them? What sparks the flash of brilliance? Johnson provides an easy to read answer. It’s all about the adjacent possible, liquid networks, slow hunches, serendipity, errors, exaptation and platforms. Each chapter describes a pattern by starting out with an anecdote of some inventor x in city y in year z. Then the pattern is defined / described and finally a bit elaborated upon with possibly more anecdotes. The book could be a bit shorter, but it gives you enough food for though. The two core ideas are: Innovations are best modeled as ideas having sex. They don’t pop into existence but instead each idea is formed by the process of mixing elements from previous ideas or slightly improving on an aspect of the idea. Second, innovations don’t happen in sudden eureka moments inside the mind of one person, but instead happen over time through “slow hunches” that incubate inside an obsessed mind, while that mind is engaged in liquid networks of other minds. Networks.
Kai-Fu Lee: AI Superpowers: China, Silicon Valley, and the New World Order
An eye opening book for those unfamiliar with the wide ranging capabilities and imminent impact of AI and the Chinese tech sector. Lee makes a strong case that AI will have profound consequences for society and determine the relative power of nations, in terms of economic power. His prediction: China will eclipse the United States as a global superpower in the realm of international commerce. Read the book if you want to understand the Chinese ecosystem and how AI will change the systems surrounding us.
Walter Isaacson: Einstein - His Life and Universe
What can one write about this? Go and read it. It’s a brilliant book about a brilliant man. It touches the life of Einstein from a strictly biographical angle, the examination of his scientific works and the discussion of how Einstein impacted and viewed the scientific zeitgeist of the early 20th century.
thoughts
November 27, 2019
Retirement
The Verge reports: Former Go champion, Lee Sedol, beaten by DeepMind’s AlphaGo retires after declaring AI invincible:
“With the debut of AI in Go games, I’ve realized that I’m not at the top even if I become the number one through frantic efforts. Even if I become the number one, there is an entity that cannot be defeated.”
Read more about why AI should never intervene between us and our understanding of the world (in German).
AI deepmind Go transitions
November 22, 2019
Das Problem mit der abgewanderten Innovation am Beispiel von TerraVision (1994)
Eine Innovation entsteht häufig aus einer neuen und kreativen Idee heraus. Kopiert man beispielsweise ein Gericht aus einer Sterneküche, hat man nichts neues oder kreatives geschaffen. Gründet man einen Amazon ähnliches E-Commerce Venture, hat man nur ein Geschäftsmodell kopiert. Wirkmächtig wird die kreative Idee, wenn sie eine gewisse Einzigartigkeit vorzuweisen hat und in einem großen Empfängerkreis einen nachhaltigen Wert stiftet. Erst wenn die Idee von einem Markt oder einer Gesellschaft angenommen und benutzt wird, wird aus einer innovativen Idee eine Innovation, die möglicherweise sogar radikal oder disruptiv wirken kann. Spitzenköche zeichnen sich durch einzigartige Zutatenkombinationen aus, nicht durch das Kopieren der Gerichte ihrer Kollegen.
Doch sich die tollsten Ideen auszudenken, macht einen noch lang nicht zu einer innovativen Person. Man muss seine Ideen auch verkaufen. An Kunden, seine Peers, seine Leser, die Wissenschaft oder an den Markt. Im konstruktiven Austausch und in der Beziehung passieren dann innovative Dinge. Wenn Ideen Spaß miteinander haben, sich anpassen, sich streiten oder sich vermehren entstehen Innovationen, die nachhaltig wirken.
Eine wahrlich innovative Idee, illustriert von Joseph Wright: A Philosopher Lecturing on the Orrery (1766)
Unser Problem hierzulande ist, dass wir extrem gut darin sind innovative Ideen zu haben. Häufig erreichen diese aber nicht das nächste wertstiftende Level. Und wenn sie es tun, sind sie häufig direktional gepolt. Sie beschränken sich auf die Optimierung des Bestehenden. Selten überschreitet die deutsche Innovation die Grenzen des eigenen Unternehmens oder die Türschwelle der eigenen Branche.
Zugegeben, oft sind die innovativen Ansätze und Produkte ungemein kreativ, gar überraschend und faszinierend. Wir bauen mit Vorliebe hochqualitative Premiumprodukte mit Anspruch. Made in Germany bedeutet Vorsprung durch Technik. Es liegt ein gewisser Genius in einem durch und durch zu Ende gedachten Produkt. Man erkennt das Innovationspotential und kann auch die Kraft der Veränderung regelrecht spüren. Teilweise meint man neue Pfade, gar neue Wissenschaften und Lebensbereiche ausmachen zu können. Doch das ist die Ausnahme. Uns fehlt im Allgemeinen der Resonanzboden und die Geduld für wirklich kreative und vor allem neue Innovationen für die breite Masse. Wir kümmern uns lieber um das Nächstmögliche. Und wenn dann plötzlich eine neue Strategie den Markt betritt oder dem Branchenprimus nacheifernde Produkte auf den Markt kommen, die zudem noch günstiger und benutzerfreundlicher sind, wird es eng. Optimieren kann man dann nicht mehr viel. Und so bleiben uns zwar viele innovative Ideen, aber keine wahren Innovationen. Diese entstehen erst, wenn die bei uns geborenen Ideen auf Reisen gegangen sind, um sich anderorts niederzulassen. Dort wo sie Feedback bekommen und sich reiben können. Unsere Beharrungstendenz hat die Folge, dass irgendwer Reibach macht, nur nicht der innovative Ideenhaber aus Deutschland.
TerraVision - Das Google Earth vor Google Earth
Exemplarisch dafür steht eine Episode aus den frühen 1990er Jahren. Man mag es kaum glauben, doch damals begann die Deutsche Telekom bereits das Breitbandglasfasernetz in Berlin auszurollen. Um das Potential der neuen Kommunikationsinfrastruktur aufzuzeigen, bat man die Designagentur ART+COM eine Anwendung dafür zu entwickeln. ART+COM wandte sich ab 1991 in Berlin der Entwicklung eines „Planetenbrowsers“ zu, der Informationen ortsbezogen darstellen sollte. 1994 stellte man die erste Demo von »TerraVision« in Kyoto auf der ITU-Konferenz vor. 1996 wurde die Technologie zum Patent in den USA angemeldet.
TerraVision war der erste digitale Globus, der ein virtuelles 1:1 Abbild der Erde, auf Basis von topografischen Rasterdaten in Verbindung mit Satellitenaufnahmen, Luftbildern und Höhen- und Wetterdaten der Erde, abbildete. Bedient wurde das System mit einem globusartigem Interface names Earthtracker, der es Nutzern ermöglichte jeden Punkt der Erde anzusteuern. Darstellung und Auflösung des Systems war abhängig von den vorhandenen Satelliten- oder Luftbilder. Separate Datenlayer — für georeferenzierte Ereignisse auf und über der Erde — konnten ebenso statisch und dynamisch eingebunden und angezeigt werden, wie Websites, Telefonanschlüsse oder Live-Cams. Das System wurde auch zur Visualisierung der damals noch in der Entwicklung befindlichen Planung des neuen Berliner Stadtzentrums eingesetzt.
Klingt bekannt? Nun, Google Earth lässt grüßen. Die Verbindungen sind sogar so eng, dass ART+COM 2014 in den USA Patentklage gegen Google eingereicht hat. 1995 stellte man die Installation auf der SIGGRAPH in Mountain View vor. Michael T. Jones, der damalige Chefentwickler von Silicon Graphics (SGI) kam dort mit der Installation in Kontakt. Er nutzte darauf TerraVision, um die Power der SGI Computer zu demonstrieren. Später gründete er das Unternehmen Keyhole Inc, welches 2001 die Anwendung »Earth Viewer« entwickelte, die 2004 nach dem Verkauf des Unternehmens an Google in »Google Earth« umbenannt wurde. Der spätere Chef der Google Geo Group und Vice President of Engineering von Google Maps, Brian McClendon, arbeitete ebenfalls wie Jones bei SGI, investierte in Keyhole und begleitete dort später das Amt des VP Engineering. Mit der Übernahme wurde Jones zum Technikchef von Google Earth und sprach mit ART+COM im Jahr 2006 über einen Kauf des Patents oder gleich der ganzen Firma. Allerdings hatten die Google-Juristen das Patent als „nicht entscheidend“ eingestuft und zudem war der vom Internetkonzern gebotene Preis ART+COM zu niedrig. Der Ausgang des Rechtsstreit ist unbekannt.
Das leidliche Lied über die abgewanderte Wertschöpfung
Rückblickend ist man immer schlauer und natürlich war die Infrastruktur damals noch nicht reif für ein TerraVision der breiten Masse. Dennoch steht die Entwicklung beispielhaft für das Versagen deutsche Inventionen und Innovationen zu monetarisieren. Im Land der Dichter, Denker und Erfinder wandert die Wertschöpfung regelmäßig nach der Invention komplett ab. Zwar können wir Premiumprodukte, Hardware, B2B und hochwertige Technologie-Demos. Doch Services für die breite Masse können wir nicht. Je mehr sich über digitale Kanäle abspielt und je näher man dem Endkunden kommt, desto erfolgloser werden wir. Alles muss fertig sein. Optimiert wird nur das Nächstmögliche. Neues findet man eher selten. Der Samuel Beckett’sche Modus „Ever tried, ever failed, no matter, try again, fail again, fail better“ entspricht einfach nicht unserem Wirtschaftsstil.
Uns ist die Handwerkskunst des Geschäftsmodells abhanden gekommen. Die Vermarktung übernehmen andere. Für die breite (digitale) Masse produzieren deutsche Unternehmen immer seltener. Das kann auch nicht funktionieren, wenn man sich nur auf den deutschen Markt und alte Landkarten beschränkt. Hier muss ein Umdenken einsetzen, denn die Welt ist global und vernetzt. Sie dreht und erfindet sich täglich neu.
Sprunginnovation Geschäftsmodell Digital Transformation Disruption Wertschöpfung Digital Disruption
November 20, 2019
Windows 1.0
Windows 1.0
Heute vor 34 Jahren: Zwei Jahre nach der ersten Ankündigung liefert Microsoft am 20. November 1985 die erste Version von Windows 1.0 aus. Ursprünglich für April 1984 geplant, wurde das Betriebssystem/Anwendung deswegen lange Zeit als “Vaporware” bezeichnet. Im Alltagsbetrieb erwies sich Windows jedoch als zu langsam. Die für eine sinnvolle Nutzung notwendigen Hardwarekomponenten Festplatte, Erweiterungsspeicherkarten, Maus, Farbgrafikkarte waren zum damaligen Zeitpunkt noch sehr teuer und daher wenig verbreitet. Erst mit Windows 3 (Veröffentlichung im Mai 1990) begann Microsoft mit Betriebssystemen signifikante Umsätze zu generieren. Eine sicherlich beruhigende Tatsache für all diejenigen, die mit einem neuen Produkt an den Markt gehen.
Ein Scan der Windows 1.0 Marketing Broschüre findet man bei Wikipedia.
Digital Disruption
October 29, 2019
Erstes ARPANET IMP-Protokoll vom 29ten Oktober 1969
Lo and Behold!
Die erste Ausbaustufe des ARPANET im Dezember 1969, ITU Pictures, flickr
Heute vor fünfzig Jahren verschickte der Student Charley Kline die erste Nachricht über das ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network), dem Vorläufer des heutigen Internets. Das Netzwerk bestand 1969 aus vier IMPs (Interface Message Processor), eine Technologie, die sich später zu Routern weiter entwickeln sollte. Jeweils ein IMP stand in der University of California in Los Angeles (UCLA), im Augmentation Research Center am Stanford Research Institute (heute SRI International) in Menlo Park, in der University of California in Santa Barbara (UCSB) und in der University of Utah School of Computing. Es war ein typisches, durchschnittliches wissenschaftliches Projekt. Mehr als eine zwei Seiten lange Pressemitteilung erschien 1969 nicht zur Geburt des ARPANET.
Erstes ARPANET IMP-Protokoll vom 29ten Oktober 1969
Aber zurück zu Kline. Am 29. Oktober 1969, um 22:30 Uhr, übermittelte er von der UCLA ins 500km entfernte Menlo Park die Nachricht LOGIN. Die allererste Nachricht wurde jedoch bereits eine halbe Stunde zuvor verschickt. Klein gab die Buchstaben L und O ein, das System stürzte danach allerdings ab. Die erste permanente Verbindung wurde am 21. November 1969 zwischen der UCLA und dem Stanford Research Institute eingerichtet. Bis zum 5. Dezember 1969 wurde das Vierknoten-Netzwerk aufgebaut, aus dem unser Internet entstand.
Wann das Internet genau Geburtstag feiert, ist übrigens Auslegungssache. Am 30. August 1969 wurde der erste Knoten des ARPANET an der UCLA in Betrieb genommen. Am 2. September wurden zwei Computer an der UCLA unter der Leitung von Leonard Kleinrock miteinander verbunden (der Herr aus der Werner Herzog Dokumentation). Und es gibt den heutigen Tag.
Bis heute hält sich übrigens der Mythos vom militärischen Ursprung des Internets. Zwar wurde die Entwicklung vom US-Verteidigungsministeriums bezahlt, doch lag der Motivation keine kriegerische Überlegung zu Grunde. Es ging nur um die bestmögliche Verbindung von Computern. Der Mythos speist sich aus den Arbeiten von Paul Baran, der die Theorie der Paketvermittlung mitentwickelte. Er befasste sich mit Netzen, die Auswirkungen eines künftigen Atomkriegs überstehen sollen.
Arpanet Internet transitions
October 23, 2019
The iPod
Apple Website 2001, archive.org
The iPod (codename Dulcimer) launched on this day in 2001. It featured a 5GB HDD, big enough to store 1000 songs in your pocket. The aesthetic was inspired by the 1958 Braun T3 transistor radio designed by Dieter Rams.
iPod Apple Dieter Rams Design History of Science
October 22, 2019
Amazon, Bertelsmann und BOL
Der Spiegel 42/1998
Die deutsche Wirtschaft kann nicht von sich behaupten, resonanzfähig für digitale Innovationen zu sein, auch wenn man ihr schon immer Gelegenheiten darbot. Zudem leidet sie augenfällig unter dem Not-invented-here-Syndrom, das sich speziell bei Make-or-buy-Entscheidungen bemerkbar macht.
Ein Beispiel: 1998 war Amazon.com bereits vielen ein Begriff. Der Markt für Onlinebuchhandlungen blühte und viele wollten auf den Zug aufspringen. Auch der deutsche Traditionskonzern Bertelsmann. Man wollte 30 Prozent (in Worten: dreißig) von Amazon übernehmen bzw. bot Amazon die Anteile Bertelsmann an. Jeffrey Bezos forderte jedoch zu viel Geld und ein Mitspracherecht im europäischen elektronischen Buchgeschäft. Der Deal kam nicht zustande. Stattdessen gründete Bertelsmann bol.de (Bertelsmann Online) und beteiligte sich mit 200 Millionen US-Dollar an der von Barnes & Noble ausgegründeten Dot-Com Tochter barnesandnoble.com. bol sollte als Mediastore mit wechselnden Partnern überall außerhalb der USA mit amazon.com in Wettbewerb treten, in den USA sollte dies barnesandnoble.com tun.
Das Ende vom Lied: Beide Onlinebuchhändler wurden drei Jahre später im Zuge einer Konsolidierung zur Stärkung des Kerngeschäfts abgestoßen. (Bildquelle: Der Spiegel 42/1998)
Update: Christian Bölling verwies auf LinkedIn auf den OMR Podcast mit Thomas Middelhoff. Dieser gibt darin die Anekdote zum besten, dass man das Joint Venture bereits fertig verhandelt hatte und Jeff Bezos für finale Gespräche aus seinem Honeymoon-Trip in der Türkei hat einfliegen lassen. Stilecht mit dem Bertelsmann-eigenen Flieger. Allerdings sägte der Vorstand den Deal ab. Wohl auch, weil Bezos die Frage bejahte, ob er denn auch Möbel und Wein auf der Plattform verkaufen wolle. Anscheinend traute man es ihm nicht zu. In einem Interview mit der Computerwoche von 1998 geht Jeff Bezos auf die Übernahme ein.
Amazon Internetökonomie BPI Bertelsmann Digital Disruption
October 16, 2019
Netflix
Blockbuster
Disruption
Transformation
Digital Disruption
Pocket Guide to Digital Disruption #3: Transformation is not only strategy and execution, but also communication
Die Geschichte von Blockbuster und Netflix gehört zu den weit verbreitetsten modernen Sagen. Die geläufigste Überlieferung lautet, dass Blockbuster blind für die aufkeimende Bedrohung namens Netflix war. Man besaß keine Digitalstrategie, setzte auf erpresserische Säumnisgebühren, hätte Netflix für 50 Millionen US-Dollar kaufen können und war nicht agil, obwohl der Markt sich konstant veränderte. Nicht überraschend, könnte man spotten, dass die Firma deswegen ins Chaos stürzte und bankrott ging. Doch die wahre Geschichte hinter dem Niedergang von Blockbuster ist eine ganz andere. Sie handelt nicht vom blauäugigen CEO John Antioco, sondern von einem nahezu perfekten Konter, mit klaren Zielen, Plänen und sogar ausreichend Ressourcen, um Netflix zu schlagen. Eigentlich hätte Blockbuster das Spiel gewinnen müssen. Doch ein fehlendes geteiltes Verständnis für die neuen Regeln und Dynamiken innerhalb des Unternehmens wurde der Führungsmannschaft von Blockbuster zum Verhängnis. Nicht Netflix sorgte für den Niedergang von Blockbuster. Das Unternehmen schoss sich ins eigene Knie.
Blockbuster - Der taumelnde Riese
Beginnen wir mit der Person, die die Hauptrolle in dem Drama spielt. John Antioco, Sohn eines Milchmannes aus Brooklyn, New York, ist smart und ambitioniert. In seiner Jugend begann er bei 7-Eleven als Management-Trainee und arbeitete sich bis zum Senior Vice President hoch. Er wechselte als CEO zum strauchelnden Unternehmen Circle K und drehte das Unternehmen innerhalb von drei Jahren auf den Kopf. Es folgte unter anderem eine Anstellung bei Taco Bell, damals auch bekannt als „Taco Hell“, wo er ebenfalls innerhalb von drei Jahren rückläufige Umsätze in nachhaltiges Wachstum verwandelte.
John Antioco, cnet
Als Antioco 1997 zum CEO von Blockbuster Video ernannt wurde, schien er der richtige Mann für den Job zu sein. Nach exponentiellem Wachstum in den 80ern unter David Cook, hatte das Unternehmen zum ausgehenden Jahrtausend einige falsche Entscheidungen getroffen. Man tat sich darüber hinaus mit den neuen Technologien namens DVD und Internet extrem schwer.
Doch Blockbuster’s größte Problem war das Geschäftsmodell. Der Verleiher musste die Filmstudios im Voraus bezahlen, ohne zu wissen, ob der Film ein Hit wird, und einen Film im Schnitt mehr als 30 mal verleihen, um überhaupt an Profit zu denken. Als Gegenvorschlag auf dieses disparate Kräfteverhältnis entwickelte Antioco ein Revenue-Sharing Modell, bei dem die Filmstudios die Filmkassetten für weniger als 1 US-Dollar an Blockbuster verkauften, dafür aber 40 Prozent der Verleihgebühren erhielten. Ein Win-Win Arrangement für alle Beteiligten. Blockbuster reduzierte das Risiko, verbesserte ihre Kapitaldecke und die Filmstudios erhielten wiederkehrende Umsätze. Mit dem neuen Modell florierte das Blockbuster Geschäft erneut. 1999 ging man an die Börse und erlöste 465 Millionen US-Dollar. Antioco hatte aus einem strauchelnden Unternehmen eine gut geölte Maschine geformt.
Netflix - Eine Idee, die nie hätte funktionieren dürfen 1
Fast genauso beliebt wie Disruptionslegenden sind „Origin Stories“. Die Art von Geschichten, in denen rauflustige Digitalhelden am Abend eine „Was wäre, wenn wir das komplett anders machen würden als die alteingesessene Branche?“ Diskussion führen und eine Epiphanie erfahren: Brian Chesky, Nathan Blecharczyk und Joe Gebbia konnten sich zum Beispiel ihre Miete in San Francisco nicht leisten, also gründeten sie Airbnb und vermieteten über ein Webinterface eine Luftmatratze in ihrem Appartement. Oder nehmen wir Travis Kalanick. Er nahm an der LeWeb-Technologiekonferenz 2008 in Paris teil, wo er StumbleUpon-Gründer Garrett Camp traf. Dieser erzählte ihm von einer 800 Dollar teuren Fahrt an Neujahr, und wie man durch das Teilen der Kosten Mobilität in Städten erschwinglicher machen könnte.
Die Origin Story von Netflix beginnt im Jahr von Antioco’s Blockbuster Antritt. Angeblich betrat 1997 ein 37-jähriger Informatiker namens Reed Hastings eine Blockbuster-Videothek, um nach Ablauf der Ausleihfrist eine VHS-Kopie von Apollo 13 zurückzugeben. Nachdem er 40 US-Dollar an Säumnisgebühren zahlen musste, dachte er sich „Was wäre, wenn es keine Säumnisgebühren gäbe?“ und kam auf die Idee Netflix zu gründen.
Nach Marc Randolph, Mitgründer und erster CEO, ist die Geschichte zwar emotional wahr — und sie beinhaltet auch eine zu spät abgegebene Apollo 13 Kopie — aber sie hatte nichts mit Säumnisgebühren zu tun. Im Gegenteil, Netflix hat sie sogar zu Beginn selbst erhoben. Die Realität ist etwas komplizierter und weit von der romantischen Idee des Genius entfernt.
Um es kurz zu machen: 1997 hatte das von Reed Hastings geleitete Software Unternehmen Pure Atria das von Marc Randolph mitbegründete Kleinunternehmen Integrity QA gekauft. Ein weiterer anstehender Merger ließ beide voraussichtlich arbeitslos werden, also tauschten sie sich regelmäßig über neue Geschäftsideen aus. Vor allem Randolph war auf der Suche nach dem nächsten neuen großen Ding. Er führte immer ein Notizbuch mit sich, in dem er „Geistesblitze“ notierte. Irgendwann diskutierten die beiden über personalisierte Produkte. Man war sich schnell einig, dass Standardprodukte, die immer wieder benutzt werden, besser fürs Geschäft sind. Nach Zahnpasta und Shampoo (eine alte Idee von Randolph) kam man auf Videokassetten. Hastings hatte erst kürzlich schlechte Erfahrungen mit Blockbuster gemacht und begann sich daher für die Idee zu erwärmen.
Man rechnete das Modell durch und stellte fest, dass der Versand von VHS Kassetten viel zu teuer sei. Man hätte einen Film achtzig Mal ausleihen müssen, um einen Profit zu generieren. Also schielte man auf die damals aufstrebende DVD Technologie. Diese war zwar 1997 außerhalb von Japan noch nicht im Markt, Randolph begeisterte sich aber für die geringen Ausmaße. Zudem war der VHS-Verleih durch Blockbuster in Amerika besetzt. Also entschied man sich für die „Zukunftstechnologie“ und startete Experimente mit der Post, denn DVD’s konnten für 32 US-Cent verschickt werden. Ein Riesenvorteil gegenüber den klobigen VHS Kassetten. Man beschloss auf die DVD Technologie zu setzen, auch aufgrund des Early Mover Advantage und der Tatsache, dass Early Adopter nachsichtiger sind, als die breite Masse. Als Startkapital setzte man 2 Millionen US-Dollar fest. Eine Million für die Entwicklung der Website und eine Million für den Betrieb des Unternehmens. Glücklicherweise hatte Hastings in seiner Vergangenheit genügend Geld verdient und ließ sich sofort für die Idee als Angel Investor gewinnen.
Knapp ein Jahr später, am 14. April 1998 erblickte Netflix.com das Licht der Welt. Die erste Online-DVD-Vermietung der Welt ging mit einem Sortiment von 925 Filmen online.
Randnotiz: In einer Vorahnung der Zukunft trafen wenige Monate nach dem Launch Randolph und Hastings in Seattle auf Jeff Bezos. Amazon war 1997 an die Börse gegangen und liebäugelte mit einem Kauf des damals noch jungen Unternehmens. Die Gespräche verliefen gut. Man besprach sogar einen Preis zwischen 14 und 16 Millionen Dollar. Letztlich scheiterte die Übernahme aber an Hastings, der 70 Prozent am Unternehmen hielt. Ein Bauchgefühl sagte ihm, dass in Netflix großes Potenzial schlummerte. Also entschied man sich gegen den Deal. Und um gegen Amazon im Wettbewerb zu bestehen, musste Netflix lediglich einen Weg finden, wie man DVDs nicht verkauft — was 1998 die Haupteinnahmequelle gewesen ist — sondern effizient verleiht.
Disruptive Innovation trifft auf starre Beharrungstendenz
Die Dinge für Netflix entwickelten sich gut. Man ging Deals mit DVD-Player Herstellern ein und wuchs stetig. Nach und nach fand auch die DVD-Technologie ihren Weg in den Markt. Im September 1999 wechselte man testweise zu dem charakteristischen Flatrate-Preismodell für 15,99 US-Dollar. Das neue Leistungsversprechen versprach die Leihe von unbegrenzten Titeln (maximal vier Titel gleichzeitig) ohne Verspätungsgebühren und ohne Porto- oder Bearbeitungsgebühren. Im Februar 2000 nahm man dann den Verleih von Einzelobjekten komplett aus dem Programm, um sich voll und ganz auf das neue Geschäftsmodell zu konzentrieren und Verwirrungen zu vermeiden.
Der Mangel an Größenvorteilen (kein Markt, keine Vielfalt im Produktangebot, „geringe“ Nachfrage) hemmte jedoch das Wachstum. Finanzielle Schwierigkeiten veranlassten Netflix im September 2000 einen Termin mit dem großen Konkurrenten Blockbuster zu vereinbaren, um eine Partnerschaft und oder eine Übernahme zu diskutieren. Die Idee war, dass Netflix die Marke Blockbuster online vertreten würde und Blockbuster dafür Netflix in seinen Geschäften bewirbt. Aber Blockbuster und Antioco lehnten das Angebot ab. Ihr Geschäft lief wie geschmiert. Netflix war nur ein kleiner Fisch und eine vergleichbare Kooperation zwischen Amazon und Toys „R“ Us floppte kolossal. Man dominierte den Markt, sah also keinen Grund für wagemutige Dot-Com Experimente. Man war sich einig, dass die neuen Geschäftsmodelle sowieso nur Geld verbrannten. Auch das Angebot, Netflix für 50 Millionen US-Dollar zu kaufen, wurde mit einem süffisanten Lächeln abgelehnt.
Auch wenn Netflix zu der Zeit viel Geld blutete (die User Acquisition Costs lagen 1998 bei 300 US-Dollar pro Nutzer), hatte man im Gegensatz zu Blockbuster keine lokalen Filialen (was zu Beginn durchaus ein Nachteil war) und dementsprechend relativ geringe Betriebskosten. Durch die Zentralisierung, den Postversand, das Online-Interface und das Empfehlungssystem namens CineMatch konnte man jedoch dem Kunden bessere Vorschläge als Blockbuster anbieten. Überdies attackierte man die Achillesferse von Blockbuster mit dem Flatrate Modell, weil man auf Säumnisgebühren verzichtete.
Die Kunden verliebten sich deswegen sofort in den neuen Service, obwohl das System zu Beginn etwas langsamer als Blockbuster war — man war immerhin auf die Post angewiesen — und spontane Netflix&Chill Abende nur bedingt möglich gewesen sind. Nach und nach überzeugte Netflix aber einen Kunden nach dem anderen und aus dem Early Adopter wurde eine Early Majority.
Der Teufel steckt im Detail
Heute werden Hastings und Randolph oft als Genies und Antioco als Narr dargestellt, der das Offensichtliche nicht kommen sah. Sicherlich auch, weil das von Netflix angestrebte und erfolgreich umgesetzte Modell exemplarisch für das Christensen’sche Modell der „disruptive Innovation“ steht. Um im Wettbewerb mithalten zu können, hätte Blockbuster das eigene Geschäftsmodell radikal verändern und Profitabilitätseinbußen in Kauf nehmen müssen. Nun könnte man die Geschichte hier beenden. Disruption passiert und trifft die besten. Die Wahrheit ist jedoch viel komplexer und beunruhigender.
Im Mai 2002, vier Jahre nach der Gründung, war Netflix immer noch nicht profitabel. Der Gang an die Börse war der einzige Weg, um Geld aufzunehmen (damals existierten noch nicht so viele Venture Capital Fonds). Netflix erlöste 82,1 Millionen US-Dollar, bei einer Bewertung von 309,7 Millionen US-Dollar. Das Unternehmen konnte das frische frisches Kapital dringend gebrauchen, auch weil Amazon, Walmart und Blockbuster ankündigten, in die Nische von Netflix vorzudringen. Glücklicherweise waren es damals nur Ambitionen, denn Taten ließen die Wettbewerber erst einige Jahre später folgen. Das gab Netflix Zeit, ihren Empfehlungsalgorithmus CineMatch zu verbessern. Das System übte großen Einfluss auf die Kunden aus, wie Reed Hastings im Dezember 2002 in einem Wired Feature beschrieb:
“The average video store generates 80 percent of rental activity from 200 titles. Netflix encourages subscribers to rate the movies they’ve viewed, and CineMatch recommends titles similar to those well liked — regardless of a film’s popularity at the box office. As a result, the average renter expands his or her tastes. Seventy percent of the movies Netflix customers rent are recommended to them on the site; 80 percent of rental activity comes from 2,000 titles.”
CineMatch entwickelte ein Leistungsversprechen für Kunden, aber auch für Filmstudios. Denn Netflix half dabei die Popularität von Titeln mit geringem Marketingbudget zu steigern. Die Tatsache, dass von CineMatch empfohlene Titel ohne zusätzliche Kosten ausgeliehen werden konnten, ermöglichte es Netflix glaubwürdig gegenüber Filmstudios aufzutreten. Das datengetriebene Modell schuf einen Anreiz für Studios und Vertriebspartner, sich mit Netflix auf ein neues Revenue-Sharing-Modell zu einigen. CineMatch warb für Filme unter Vertrag und ignorierte alle anderen. Damit konnte Netflix endlich skalieren.
Eine Offensivstrategie ist nur erfolgreich, wenn die gesamte Mannschaft mitspielt
Und Blockbuster? 2004 wurde das Unternehmen aus dem Mutterkonzern Viacom ausgeschält und Antioco besaß plötzlich Gestaltungsspielraum. Fast 60.000 Mitarbeiter arbeiteten zu diesem Zeitpunkt für Blockbuster. Das Unternehmen konnte auf ein Netz von 8.000 Filialen zurückgreifen. Zudem hatte Antioco die von Netflix beschworene Bedrohung erkannt und schmiedete einen fabulösen Plan. Er senkte die Preise unter das Niveau von Netflix, verabschiedete sich von den Säumnisgebühren — ein großer Schritt, immerhin trugen die Gebühren maßgeblich zum Umsatz bei: im Jahr 2000 hatte Blockbuster 800 Millionen US-Dollar durch Gebühren eingenommen — und investierte in eine Online-Plattform namens Total Access.
Seine Strategie und Taktik schlug ein. Total Access wurde von allen Seiten für die außerordentliche User Experience gefeiert. Das System ermöglichte es Kunden, Videos, DVDs und andere Dinge online zu mieten und in den Geschäften abzuholen oder zurückzugeben. Etwas, das Netflix nicht bieten konnte. Das Modell gewann an Fahrt, Netflix verlor Kunden an Blockbuster, der Aktienkurs des Unternehmens erholte sich einigermaßen — auch wenn er nie den Hochstand aus dem Jahr 2003 erreichte — und schon bald konnte Blockbuster schneller als Netflix neue Kunden akquirieren.
Obwohl Antioco einen erstklassigen Konter fuhr, verpuffte er jedoch im Ansatz, weil ihm seine Shareholder Bleimanschetten umlegten. Sie mochten die mit dem Programm verbundenen Kosten — etwa 200 Millionen Dollar für nicht erlöste Verzugsgebühren und weitere 200 Millionen Dollar für den Launch von Total Access — nicht, da sie schädlich für die Rentabilität waren. Die Shareholdern maßen Erfolg in Profit, nicht in Online-Abonnenten oder Marktanteil. Und zudem fürchteten die Franchisenehmer um ihren Umsatz im lokalen Einzelhandel.
Schließlich begann der berühmt-berüchtigte Investor Carl Icahn die Kompetenz und Strategie von Antioco in Frage zu stellen. In der Folge verlor Antioco das Vertrauen des Vorstands. Die Situation spitzte sich dann im Jahr 2007 zu, als Antioco nach einem Gehaltsstreit entlassen wurde.
Umsätze von Blockbuster und Netflix
Die Entscheidung fiel in die Zeit, in der Netflix ihr Angebot um Streaming ergänzte. 2002 lagen die Kosten für einen Stream in DVD-Qualität noch bei circa 30 US-Dollar. Echtzeitstreaming war zudem nicht massentauglich. Hastings hatte das Potential aber erkannt — auch durch den frühen Erfolg von Youtube — und man investierte deswegen in den Roku-Player, der Filme über Nacht laden konnte. Eine mutige, aber gewinnbringende Entscheidung. Mail-Ordering hatte man zu dem Zeitpunkt perfektioniert, nun wagte man sich an das wirklich disruptive Geschäftsmodell.
Man ging davon aus, dass Streaming noch fünf bis zehn Jahren brauchen würde, bis man parallel zu den DVDs auch Downloads und Streams anbieten könne. Doch es ging schneller als man dachte. 2007 schaltete man den Streaming-Service im amerikanischen Markt live. Es waren zwar nur 1% der DVD-Titel verfügbar (ca. 1000 Titel), aber der Service war für Netflix-Abonnenten kostenlos. Das Angebot skalierte (technologische Infrastrukturen verbreiteten sich rasant und neue Devices kamen auf den Markt) und der Wettbewerb (Hulu und Amazon Prime) zog nach, was insgesamt förderlich für den Wettbewerb war.
Blockbuster hingegen hatte andere Pläne. Als Nachfolger von John Antioco wurde 2007 James W. Keyes eingesetzt, der den von Antioco eingeschlagenen Weg rückbauen sollte, um die Profitabilität wieder zu steigern. Keyes sagte damals zu Shane Evangelist, Senior VP und GM von Blockbuster Online:
The online business is killing Blockbuster. You spent $450 million marketing total access and you’re way over-budget. I’m cutting off your marketing budget so we can focus on the stores.
Keyes schlug vor, TotalAccess zu begraben. Trotz aller Vernunft wollte man zur guten alten Zeit zurückkehren. Keyes konzentrierte sich fortan auf die Franchise-Unternehmen, den lokalen Einzelhandel und die Services vor Ort, konnte damit aber nicht den Niedergang aufhalten und führte das Unternehmen drei Jahre später in den Konkurs. Der Versuch die Blutungen im Marketing zu stopfen, öffnete eine Arterie, welche letztendlich zu einer tödlichen, selbst zugefügte Wunde führte.
Blockbuster, 2010, by angelo Yap
Im Rückblick sieht man immer alles klarer, deswegen schwächte Carl Icahn seine Einschätzung von Antioco einige Jahre später ab. Im Jahr 2011 meinte er, dass er zwar immer noch Blockbuster als “die schlimmste Investition, die ich je getätigt habe” betrachtete, Antioco “bei der Ausführung des Total Access-Programms aber gute Arbeit geleistet hat.“
2010 beantragte Blockbuster den Konkurs. Man verlor in diesem Jahr circa 1,1 Milliarden US-Dollar und der Wert des Unternehmens sank auf 24 Millionen US-Dollar. Netflix hingegen konnte seine Bewertung auf rund 13 Milliarden US-Dollar steigern. 2011 wurde Blockbuster dann von Dish Network, dem drittgrößte Pay-TV-Anbieter in den USA für circa 320 Millionen Dollar übernommen. Die allerletzte Blockbuster Filiale befindet sich heute in Bend, Oregon.
Es gibt keine einfachen Antworten auf komplexe Probleme
Der Unterschied zwischen „Trend nicht erkannt“ und „die leitende Führung hat zwar eine tragfähige Strategie entwickelt, war aber nicht in der Lage interne Kräfte bzw. Netzwerkeffekte zu managen“ ist gewaltig. Die erste Geschichte liefert eine einfache Antwort, die andere hingegen ist subtil und komplex.
Was die Geschichte von Blockbuster zeigt, ist, dass eine gute Strategie und eine gute Taktik nicht ausreicht. Man muss immer interne wie externe Kräfte managen, die man selbst nicht unter Kontrolle hat. Blockbuster war eine sehr gut funktionierende Maschine. Selbst der Konterangriff war richtig geplant und ausgeführt. Doch der Abschluss scheiterte an den Shareholdern, die möglicherweise nicht richtig mitgenommen wurden. Für sie standen die Zielsetzungen Rentabilität und Profitabilität über allen Dingen. Sie verstanden nicht, dass ein vollkommen neues Geschäftsmodell auch neue Metriken und Bedingungen benötigt. Vielleicht konnten sie sich auch nicht vorstellen, dass man mit dem neuen Geschäftsmodell tatsächlich Geld verdienen konnte. Also führten die internen Spannungen sowie ein fehlendes geteiltes Bewusstsein für die von Netflix ausgehende Bedrohung zu einem negativen Kaskadeneffekt, der schlussendlich zur Entlassung von Antioco führte.
Transformationsprozesse sind nicht nur Strategie und Ausführung, sondern beinhalten auch einen kommunikativen Aspekt. Ohne ein tiefes und kritisches Verständnis für neue Dynamiken und Marktkräfte kann kein Vertrauen und damit Sicherheit für Experimente aufgebaut werden. Gerade dann, wenn man ums Überleben oder gegen einen deutlich wendigeren Gegner, in einem neuen Markt, kämpft, sollte man sich ständig über neue Zielsetzungen, Werte und Leitbilder austauschen. Man darf nicht auf alte Statuten, Meinungen und Ansichten bestehen, sonst verliert man seine Beweglichkeit und hemmt sich selbst. Wandel ist hart und Veränderungen sind schwer. Die Realität ist dreckig und ständig in Bewegung2. Doch die Geschichte hat gezeigt, dass Modifizierung, Abkehr und Neuausrichtung auch unter den widrigsten Bedingungen möglich ist.
Blockbuster Video US store locations between 1986 and 2019
In diesem Monat sind die Netflix Memoiren „That will never work - The birth of Netflix and the amazing life of an idea“ von Marc Randolph über die frühen Unternehmensjahre erschienen. Eine empfehlenswerte Lektüre. Wir hatten zudem Reed Hastings in unserem hy Podcast zu Gast. In der Folge spricht er über den Aufstieg von Netflix und neue Herausforderungen. Hier bei Soundcloud, hier bei Spotify und hier bei Apple zu hören.↩︎
Zur Realität gehört auch, dass Blockbuster im Jahr 2004 circa 85.000 Menschen eine Arbeitsstelle gegeben hat. Netflix beschäftigt heute nur 5.500 Personen. Das ist die Realität der Automatisierung. Viele Jobs werden durch wenige ersetzt. Und natürlich wurden nicht alle 85.000 entlassene Mitarbeiter Software-Entwickler.↩︎